Технические науки
9 мин.

Я хочу оставить за собой «взгляд в будущее»

Интервью с ректором Томского политеха Дмитрием Седневым
Дмитрий Седнев

Дмитрий Седнев

ТПУ

Порталы Indicator.Ru и Inscience.News продолжает серию интервью с людьми, которые получили возможность влиять на науку и образование, управляя большими коллективами: ректорами вузов, директорами институтов, руководителями лабораторий или даже главами субъектов федерации. В конце сентября мы встретились с исполняющим обязанности ректора Томского Политехнического университета Дмитрием Седневым, не так давно вставшим у руля одного из крупнейших технических вузов страны, и поговорили с ним о формировании команды, о водородных технологиях, о том, зачем ректору самому сидеть за рулем, и как несколько больших и сильных вузов могут мирно уживаться на территории одного города.

Дмитрий, мои поздравления с тем, что ТПУ собрал «все призы» отбора в программу «Приоритет 2030» и одновременно поздравления (или соболезнования) с новой должностью. Как вы сейчас составляете свою команду? Как вообще себя чувствуете, достаточно неожиданно встав во главе университета?

Я чувствую, что на мне лежит огромный груз ответственности, и понимаю, что сейчас точно нельзя ни секунды отдавать куда-то на другую деятельность. На самом деле все прошло с «полным погружением». Когда я стал исполняющим обязанности ректора, заявка на «Приоритет» уже писалась – и мне пришлось переключаться «на ходу», переструктурировать, пересобирать программу практически на 80%. Одновременно полным ходом шла приемная кампания, и здесь тоже возникали проблемы: подготовка к учебному году в условиях ковида. В момент назначения, в общем, не оставалось времени, чтобы сесть и подумать о стратегии, о команде.

Именно поэтому у меня подбор команды и трансформация управленческой системы внутри университета оказались сдвинуты на начало учебного года. Я не делал это сразу, когда пришел в этот кабинет, я отодвинул процесс на два месяца. И только первого сентября объявил, как будет выглядеть новая структура, объявил должности новых людей, и до конца сентября у нас длился этот «трансформационный режим».

Чем вы руководствовались, подбирая людей и меняя управленческую структуру?

Если говорить, по каким принципам происходила трансформация, то здесь хочу выделить следующее: я с каждым управленческим блоком обсудил, какие задачи стояли внутри, посмотрел на штатную, организационную, функциональную структуру, которая существовала в этих блоках. Где-то она показалась мне нелогичной, и, когда я задавал вопрос, почему так происходило, чаще всего звучал стандартный ответ: «знаете, так исторически сложилось». И вот тут я постарался избавиться от моментов, которые «исторически сложились», и выстроить прозрачную логику работы и управления.

По крайней мере, теперь я понимаю, какой блок за что должен отвечать, и сейчас я надеюсь, что мы сможем четко прописать понятные функциональные вещи для того, чтобы весь коллектив понимал: «заболело» одно – побежал к проректору по науке, «заболело» что-то в части именно цифры как сервиса – побежал к проректору по «цифре», «заболела» цифра в образовании – побежал к проректору по образованию. Важно было выстроить логику функционирования организма университета. Из человеческих качеств, на которые я смотрел, – конечно, готовность работать прежде всего, профессионализм – здесь, наверное, все стандартно. Но и вопрос доверия тоже очень важен. Потому что очень хочется, чтобы на всех направлениях стояли люди, которых не нужно перепроверять. И уровень взаимопонимания должен быть высоким. Здесь мы с коллегами работаем, и я уверен в каждом, что мы сможем наши «камертоны» синхронизировать и работать спокойно дальше.

Вы уже сказали, что сейчас нет ни минуты на другие занятия. Когда мы встречались с вами в прошлый раз, вы были руководителем очень хорошего, успешного, и коммерчески в том числе, научного направления. Сейчас вы полностью погружены в работу ректора, кто в лавке остался? Что с будет этим направлением? С вашей лабораторией и научным коллективом?

Смотрите, у меня же там было два уровня управления. Один уровень управления – Инженерная школа неразрушающего контроля и безопасности как крупное подразделение вуза, второй – лаборатория и научный коллектив внутри школы. В школе остался соратник, который раньше был начальником отделения, на позицию руководителя лаборатории тоже пришел человек «изнутри». Я его видел уже давно и понимал, что когда мне придется сменить должность, то именно его я бы рассматривал на свою позицию как завлаба. Я не могу сказать, что я полностью оторван от тех дел. Потому что многие проекты нашей группы были завязаны на меня, и я давал личное обещание не бросать их, и мне все еще приходится контактировать – с заказчиками в том числе. Я иногда выступаю медиатором, но стараюсь максимально напрямую сейчас связывать коллектив – исполнителей – и заказчиков. Единственное, что осталось за мной, – научный проект по госзаданию, потому что не хочется совсем отрываться от научного процесса. Я готов передать в другие руки трансфер технологий, потому что эта часть работы нашей группы уже настроена, технологизирована, я уверен, что там все будет работать и без меня. А вот именно «взгляд в будущее» хотелось бы у себя сохранить, я думаю, что это важно и в целом для вуза.

Хочется когда-нибудь потом совсем вернуться в науку?

Я пока не могу так сказать, потому что я еще здесь не устал (смеется). Но я в любом случае хочу сохранить связь и с научной деятельностью, и с образовательной. Я хочу, когда у меня здесь процесс окончательно выстроится и команда окончательно заработает, взять себе один-два курса, чтобы иметь возможность общения со студентами. Я считаю, это очень важно.

Ваша лаборатория была одной из визиток Томского политеха, про который говорили: «Наш вуз – вуз с уникальными возможностями». Расскажите, пожалуйста, про конкурентные преимущества Томского политеха и как образовательного учреждения, и как научного.

Основное конкурентное преимущество ТПУ – это кадры. Потому что, когда мы посмотрели на вуз в целом, аналитика показала очень простые цифры. Есть НПР, среди них чуть больше трети (37%) – молодые НПР, но эти молодые НПР пишут или участвуют в написании 50% высокорейтинговых статей Q1-Q2. И я понимаю, что наращивание количества таких «высококачественных» ребят – ядро трансформации и, с другой стороны, тот уверенный задел, с которым можно в будущее идти и понимать, что они работоспособны. У них сейчас как раз тот творческий, активный период, когда они для вуза могут много сделать. А если говорить тематически – здесь у нас плюрализм тематик, которые работают. Это направления по водороду, медицине, совсем недавно пришла информация о том, что мы поддержаны в двух молодежных лабораториях Минобрнауки. Одна связана с химией с уклоном в биотех, вторая – с обеспечением безопасности и безопасностью водородных технологий. Мы верим в эти лаборатории и делаем на них ставку. Мы единственные в Томске, кто выиграл конкурс сразу на две такие лаборатории.

Томск – университетский город. Здесь прекрасный и медицинский университет, и Томский государственный. Как вы коллаборируете или конкурируете с другими университетами?

Сейчас если конкуренция и есть, то она здоровая. Конечно, движение идет только в сторону коллаборации. Почему это важно? Потому что когда мы начинаем конкурировать внутри на территории, то чаще всего мы начинаем раздирать друг у друга ресурс. Сейчас такая мировая практика, что лучше встать под одни знамена, забрать ресурс извне, а потом по общеустановленным, заранее оговоренным правилам разделить его внутри и продолжать работать. И сейчас мы в эту сторону активно смотрим. И проект по Большому томскому университету тоже направлен именно на это. В рамках этого проекта мы говорим, что все томские вузы автономны и самостоятельны, но при этом мы хотим убрать юридические барьеры, сделать сетевые университетские программы безбарьерными и с легким доступом для студентов. Пока иногда бюрократически очень сложно организовать такую программу. Вот, например, вы упомянули медицинский университет. Коллаборация с ним – это уже обращение в другое министерство, которому он подчиняется. Но уже сейчас Томск представляет несколько примеров, когда университеты объединяются, заходят в какой-то конкурс и выигрывают его.

Год назад мы (я говорю «мы», потому что я еще представляю и ИПХФ РАН с его Центром компетенций "Новые и мобильные источники энергии") создали консорциум шести вузов и научных центров РАН по водороду, и мне кажется, что консорциум немножко «пробуксовывает». Он как бы есть и есть, но без особой жизни пока. Как вы видите его будущее? Как его можно развивать? Какие водородные амбиции у Томского политеха?

Насчет пробуксовки – она еще и сезонная. Лето – такая пора, когда невозможно ни до кого ни дописаться, ни дозвониться, так называемый «мертвый сезон». Плюс были организационные проблемы с научными участниками. Но буквально на прошлой неделе мы собрались и проговорили, кто за какую часть отвечает, обозначили человека, который будет держать организационную рамку. И я уверен, что сейчас с новым активным человеком мы эту деятельность раскрутим и рабочие группы «растолкаем».

Мы уже пришли к тому, что подписана правительственная концепция по развитию водородной энергетики. Мы должны подумать, как стать технологическим кластером, который возьмет на себя амбицию по развитию водородных технологий. Я считаю, что таких кластеров должно быть несколько в стране, я думаю, что это правильно, если они появятся в разных климатических зонах. Нам нужно посмотреть – в том числе и среди членов консорциума, как эти кластеры создавать. Хотелось бы, чтобы мы концентрировали эти технологические кластеры внутри себя и понимали, как мы наладим беспрепятственный обмен технологиями. То есть мы конструируем одно, вы – другое, мы помогаем друг другу это развивать, обмениваемся друг с другом технологиями, тестируем их в разных климатических зонах, а далее отдаем в генерирующие кластеры, которые прописаны в постановлении. Я уверен, что эта работа будет продолжена, для меня она в приоритете, и я готов вкладывать в это деньги.

Сейчас вы во главе Томского политеха. Для вас это вершина карьеры? Кем вы себя видите через 15, 20, 30 лет?

У меня ближайший горизонт развития – тот, который я пока вижу, связан неразрывно со мной как с руководителем Политеха и организатором его работы. Я бы очень хотел, чтобы наш университет стал в России той точкой, тем техническим университетом, который забирает абитуриентов не только из Сибири. Чтобы появились еще образовательные программы, научные и технологические возможности, стартапы. Чтобы школьники, отучившись в центральных регионах, понимали, что можно поступить не только в Москву, в Питер. Что есть и что-то интересное за их пределами, куда можно инвестировать 4-6 лет своей жизни (а может, и больше), чтобы поучиться чему-то принципиально другому, и после этого иметь хороший карьерный старт в любом городе страны и за рубежлом. Эта модель в мире абсолютно рабочая. Там инфраструктура мегаполиса не является главным преимуществом, когда люди делают выбор. Есть топовые технологические университеты, которые расположены практически в полудеревнях, и никого это не смущает, туда едут поступать. Очень хочется, чтобы Томск стал подобной точкой притяжения, а Политех – местом концентрации технических талантов.

Есть ли что-то в вашей жизни, что помогает вам переключиться, отдохнуть, переосмыслить то, что происходит? Хобби, другая работа или какие-то люди?

Иногда мне важно отключить голову и уйти на что-то технологичное, где мне не нужно думать. Для меня это вождение. Да, университет выделяет мне как руководителю автомобиль. Но большую часть времени я отдаю его другим сотрудникам, а сам езжу на своей машине, это меня расслабляет. Ну а насчет людей – конечно же, моя семья, мой ребенок. Времени меньше, чем нужно, но я сам выбрал это – всегда оставаться на связи по вопросам, которые касаются университета. Сейчас, конечно, запросов стало больше, плюс эта история растянулась на несколько часовых поясов. Даже когда я дома, я буквально включен в работу, голова думает. Еще помогает сон: поскольку его стало мало, ценить начинаешь каждую его минуту.