«Необходимо, чтобы работали люди»: как наука взаимодействует с бизнесом

Почему российские ученые не хотят коммерциализировать свои разработки, как строить диалог между наукой и бизнесом и что такое «правило 20 миль», на III Конгрессе «Инновационная практика: наука плюс бизнес» Indicator.Ru рассказал Евгений Кузнецов, и.о. генерального директора Российской венчурной компании (РВК).

— В недавно принятой Стратегии научно-технологического развития России очень много говорится о том, что результаты научной деятельности необходимо коммерциализировать, внедрять в практику. При этом российские ученые, как правило, не стремятся в бизнес и считают, что их дело — чистая наука. С чем это связано?

— Это действительно огромная проблема. Отсутствие у российских ученых ориентации на коммерциализацию — одна из причин, по которой у нас не развиваются инновации. Этому есть три объяснения.

Во-первых, в России был период (до перестройки), когда в науку шли как раз предприимчивые люди. Очень многие из них в момент, когда началась эпоха создания рыночной экономики, ушли в бизнес. В технологической сфере это, например, Валентин Гапонцев, создатель IPG Photonics. Он физик, причем он начал создавать компанию в достаточно зрелом возрасте. Почти 10 лет он колесил по Европе и миру в поиске контрактов. А сегодня IPG Photonics является мировым лидером, монополистом в индустрии волоконных лазеров большой мощности. Наиболее предприимчивая часть научного сообщества того периода уже работает в бизнесе. Те, кто остался, скорее всего, не имели таких интересов и желаний, мотивации.

Кроме того, в российской научной культуре проповедуется некое абстрактное отношение к целям науки.

— Наука ради науки?

— Именно. В то время как в мире абсолютно точно понимают, что наука существует в развитом диалоге с обществом, отвечает на формулируемые им «большие вызовы». Отсюда и вытекает предпринимательство, так как возникает спрос и предложение.

Еще один важный момент. Ученый может заниматься предпринимательством в научной сфере, но он не должен обрабатывать огромное количество рутины, связанной с деятельностью компании: начиная от патентования и заканчивая администрированием. Этим занимаются специальные люди, которые получают за это деньги. Необходимо, чтобы эта среда была организована. При этом задача ученого — очень четко понимать потребности бизнеса, как он устроен на каждой стадии и какие ему нужны партнеры.

— А как ученому понять все эти потребности, к тому же на ранней стадии?

— В мире на территории кампусов университетов создают представительства консалтинговых компаний, бизнес-инкубаторы, проектные офисы. Ученый может пойти и договориться с ними о коллаборациях, разделении долей, а дальше это уже сработает как целостная система. Сейчас университеты начинают конкурировать качеством этой предоставляемой среды. То есть ученые начинают искать не то место, где им больше заплатят, а то место, где лучше среда, где их разработки будут быстрее коммерциализироваться. Это называется модель Университета 3.0, над продвижением которой в России мы активно работаем. В рамках НТИ мы делаем проект по Университетам 3.0 и рассчитываем, что через сервисы мы снимем барьер российских ученых на вход в предпринимательство, связанный именно с тем, что они занимаются не своим делом. А когда вы занимаетесь не своим делом, вы, конечно, сделаете его хуже специалиста.

— Значит ли это, что сама по себе Стратегия как документ не сыграет большой роли в преломлении ситуации?

— В любом случае, сам документ работать не будет — необходимо, чтобы работали люди. Я участвовал в написании документа и курировал рабочую группу по территориальной организации науки. Мы старались отразить важность создания экосистемы сервисов, взаимодействия ученых на региональном уровне. У инвесторов есть «правило 20 миль»: не инвестировать в компанию, если она находится дальше, чем в 20 милях, в получасе езды на машине. Сейчас, конечно, мир становится глобальным, но все равно это важно. Именно эту идею мы закладывали в стратегию, и теперь ее надо отрабатывать, делать конкретные программы и конкретные сервисы.

— Вы упомянули о диалоге между наукой и бизнесом. А как бизнес может доносить до науки информацию о потребностях, которые есть у общества?

— Существует довольно много уже апробированных способов. Во-первых, современный бизнес, который не хочет умереть в конкурентной борьбе, переходит на модель, называющуюся «открытые инновации». В рамках этой модели компания не сама занимается разработкой новых продуктов, а ищет их на рынке, у независимых разработчиков или стартапов. Недавно на форуме «Экосистема инноваций» были приведены данные о том, что японские компании потеряли вдвое по темпам капитализации за последние 19 лет именно потому, что они делают ставки исключительно на собственные разработки. Европейские и американские компании переходят на разработки с рынка, то есть на открытые инновации. На них перешла фармацевтическая отрасль, например. И независимому ученому гораздо проще включиться в инструменты, которые используют корпорации в работе с этой моделью.

— Какие, например?

— Корпоративные акселераторы, инкубаторы, хакатоны, технологические конкурсы. Например, компания объявляет, что ей интересны определенные технологии. В обмен на них корпорация дает деньги, полигон, оборудование, сертификацию, стендовое оборудование. Есть знаменитый пример, когда Procter & Gamble захотела сделать принтер, который печатает на еде. Сначала она решила действовать традиционно: поручила разработку Hewlett-Packard, которая выставила колоссальный счет. Тогда P&G решили сэкономить и объявили конкурс, в котором победил итальянский ученый, профессор механики и по совместительству потомственный пекарь, владелец собственной пекарни. Забавы ради он собрал принтер, который печатал на булочках. В итоге эта технология перешла к P&G, а профессор получает за нее отчисления. Вот так работают открытые инновации.

В нашем акселераторе GenerationS мы предлагаем восемь треков, и у каждого из них есть партнер-корпорация. Они работают со стартапами, ставят им задачи. Только что завершился конкурс, который мы проводили с НПО «Сатурн» по специализированным кронштейнам для авиадвигателей. Корпорация поставила задачу собрать кронштейн легче 2 кг, а победитель сделал деталь массой чуть больше 500 граммов. Вот это качественный прорыв. Так что корпорации должны информировать ученых о своих потребностях.

Есть еще один механизм. Создание корпоративных долгосрочных стратегий, форсайтов, когда компания рассказывает, какие технологии на горизонте в 10-15 лет могут им понадобиться. В этой сфере мы тоже работаем.

— Значат ли ваши слова, что потенциал разработок «с нуля» постепенно снижается, и ученым больше не нужно изобретать что-то кардинально новое?

— Не совсем так. Есть два потока: technology push и market pull. Мarket pull — это то, о чем я рассказывал. То есть компания, допустим, говорит: через 10 лет нам надо перейти на беспилотники. Соответственно, для этой компании разработчики предлагают технологии компьютерного зрения. А есть technology push, когда ученый находит неожиданный эффект, начинает его продвигать как идею, и это постепенно вызывает изменение рынка.

— Вы можете привести пример такого сдвига?

— Самый яркий и, я бы сказал, величественный пример такой: в ходе работ по абсолютно теоретической биологии, исследовавшей взаимодействие вирусов и бактерий, нашли механизм, который позволил заниматься редактированием генома, знаменитый CRISPR/Cas9. Прошло 5-7 лет, и сейчас это потенциально самый дорогой патент в мире, который затрагивает почти все сферы от сельского хозяйства до медицины, он перевернет рынок.

Что надо делать ученому? Думать о возможном практическом применении. Рассказывать о разработке не только друзьям-ученым, а потенциальным клиентам. Да, для этого необходимо расширять круг контактов. Возможно, нужно рассказывать не самому — на Западе для профессора это делают его аспиранты, постдоки. Нужно высказывать свои идеи, вести диалог. А наша работа — как создателей инфраструктуры — создавать площадки, где был бы возможен такой диалог.