Предвзятая оценка может повысить мотивацию подчиненного

Российский экономист модернизировал теорию «заботы о карьере» и показал, что разумная строгость может повысить мотивацию сотрудника, заставив его приложить больше усилий. Исследование опубликовано в Journal of Economic Behavior and Organization.

Модель российского ученого создана в рамках теории «заботы о карьере» (career concerns), которая была разработана финно-американским экономистом Бенгтом Хольстремом. Концепция лауреата Нобелевской премии по экономике 2016 года описывает отношения между подчиненным, которого исследователи называют агентом, и работодателем, или принципалом, под которым в широком смысле может подразумеваться и весь рынок в целом. В оригинальной модели есть три слагаемых результата работы — талант, усилия и случайные факторы. Агент стремится прилагать усилия из-за того, что более высокие результаты приводят к более высокой оценке его таланта рынком, что, соответственно, повышает его будущую зарплату.

В концепции Хольстрема начальник или рынок сам наблюдает результат работы агента. Но российский экономист из Высшей школы экономики Сергей Степанов модифицировал модель. Он добавил промежуточное звено — оценщика. Такой человек появляется из-за того, что при большом количестве подчиненных руководителю будет сложно лично наблюдать за каждым из них. Поэтому он обратится за помощью к непосредственному начальнику или коллегам сотрудника. В силу разных причин оценщики могут дать предвзятую оценку способностям и усердию агента, как положительную, так и отрицательную. И в своей работе российский экономист поставил и исследовал вопрос, каково должно быть оптимальное направление и степень предвзятости.

«В классических моделях career concerns начальник/рынок сам наблюдает результаты работы агента. Однако мы знаем, что на деле это часто не так, и до начальника информация доходит через “посредников”. Но интересы этих людей могут не совпадать с интересами начальника. И я подумал: так, может, это и хорошо на самом деле, что не совпадают? Объективная оценка, конечно, оптимальна с точки зрения принятия правильных решений относительно агента (например, повысить его или нет), однако такая оценка создает неоптимальные стимулы», — рассказал Степанов.

Если требования к работнику будут чересчур высокими или низкими, то у него пропадет мотивация прилагать усилия. Это аналогично примеру, когда ученику дают заведомо нерешаемую или же, наоборот, слишком простую задачу. В обоих случаях ученик не станет прилагать больших усилий. Идеальный оценщик должен строже относиться к сотрудникам, которые кажутся способными, талантливыми, и мягче — к менее сильным. Кроме того, чем перспективнее агент, тем более предвзято следует его оценивать. И наоборот, наиболее объективно стоит оценивать работу тех, о чьих способностях сложно судить, например сотрудников без опыта работы. Таким образом, для мотивации сотрудника «несправедливое» мнение оценщика может оказаться более полезным, чем решение, которое покажется правильным руководителю.

Модель может найти применение на практике, например при организации стажировок. Она показывает, что сильным стажерам с хорошим резюме стоит давать более строгих наставников. А тем, у кого резюме совсем короткое и о способностях которых ничего не известно, следует назначать более сдержанных и справедливых наставников. Результаты исследования также могут пригодиться при оценке работы чиновников над государственными проектами, топ-менеджеров корпораций или в принятии решения о продвижении внутри компании.

Понравился материал? Добавьте Indicator.Ru в «Мои источники» Яндекс.Новостей и читайте нас чаще.

Пресс-релизы о научных исследованиях, информацию о последних вышедших научных статьях и анонсы конференций, а также данные о выигранных грантах и премиях присылайте на адрес science@indicator.ru.