«Перед нами не стоит задача сделать из научных сотрудников предпринимателей»

— Арсен, больше года прошло с завершения второго этапа отбора центров компетенций НТИ. Что изменилось в работе тех подразделений вузов и научных институтов, где они были созданы? Какие новые возможности появились у ученых?

— Первое, что уже произошло, — в конце прошлого года запустилось финансирование, центры начали формировать свою структуру. Сейчас структурные подразделения созданы в 12 вузах и 2 научных организациях, сформированы штатные расписания. Это уже оформленные — и в бюрократическом, и в содержательном смысле — команды людей.

Важное изменение, которое можно зафиксировать, — это переход от процессной деятельности к проектной. Зачастую деятельность научных организаций носит процессный характер: они проводят исследования, проверяют гипотезы — это чисто научное познание. Мы эту деятельность внутри центров переводим в проектный формат, потому как у программы господдержки есть четко определенный результат, на который центры должны выйти. В течение первого полугодия 2019 года, когда в программу вносились первые изменения (а программа у нас гибкая, она может меняться раз в год), мы выделили в плане у каждого центра от одного до трех приоритетных проектов. Сейчас их суммарно 26 — на этих проектах мы фокусируем особое внимание.

С точки зрения организации работы отдельных групп ученых: они продолжают работать как работали. У них просто появился проектный офис, который задает направление работы. И возможность финансирования этих работ, соответственно.

— В чем отличия программ поддержки центров компетенций от иных программ поддержки, которые реализуются государством в научно-исследовательской сфере?

— Есть три отличительных признака. Первое — это комплексная программа. Центры занимаются и научно-исследовательской и образовательной деятельностью (обычно задачи по образовательной части в программах, нацеленных на конкретные проекты, не ставятся). Второе отличие — программы центров не ограничены временными рамками. Перед нами не стоит задача обязать центры выполнить определенный объем работ, сдать их и завершить проект. Наша задача — выстроить долгосрочную жизнеспособную программу, которая после завершения этапа господдержки продолжит существование. И третье отличие — мы реализовали, можно так сказать, «институциональную инновацию» за счет внедрения формата консорциумов. То, что вуз работает с индустриальным партнером, — не редкость. При центрах же созданы целые консорциумы, в которые входят различные организации, есть модель корпоративного управления внутри центров, есть коллегиальные органы управления. Организации входят в консорциум в том числе и потому, что понимают добавленную стоимость от этого участия. Ряд решений, особенно в области IT, носит платформенный характер. Чем больше участников вкладываются в эту платформу, тем она интересней с точки зрения последующего применения. Консорциумы, в частности, определяют ключевые направления, по которым центр должен двигаться.

— Одна из ключевых задач центров — трансфер технологий из академической среды в индустрию. Как она решается? Центры выполняют роль надстройки, которая связывает ученых и компании, или все исследователи приобретают предпринимательские компетенции и возможность самостоятельно продвигать свои разработки?

— В такой постановке вопроса — скорее первый вариант. Перед нами не стоит задача сделать из научных сотрудников предпринимателей. Это нереально просто потому, что слишком редко предпринимательские и исследовательские компетенции совмещаются в одном человеке, в силу особенностей феномена предпринимательства. Это довольно оригинальный, отдельный психотип, который характеризуется, например, более высокой склонностью к риску. Далеко не всем исследователям необходимо такими компетенциями обладать. Было бы утопией говорить, что мы обяжем всех ученых создавать свой стартап. В случае центров трансфер технологий реализуется через механизм проектного офиса. Внутри вуза или научной организации должна быть создана команда, которая может на одном языке разговаривать с бизнесом, понимать его потребности и переводить их на язык технического задания для исследовательских групп. И в обратную сторону — транслировать, что исследовательские группы могут сделать и как это может быть востребовано бизнесом.

Мы делим организационную структуру центров на «внутреннюю» и «внешнюю». Внутренняя структура довольно индивидуальна, мы не навязывали центрам какую-то модель. Но в большинстве случаев есть команда, которая занимается администрированием. В этой команде существуют (либо мы рекомендуем создать) отдельные офисы, которые отвечают за коммерциализацию. Этот блок должен ходить по рынку, находить лиды (потенциальных клиентов — прим. Indicator.Ru), доводить их до конкретных контрактов и администрировать исполнение договора. Приходится работать по стандартам бизнеса, что не всегда привычно вузам и научным организациям, потому что бизнес — более требовательный заказчик, чем государство.

Внешний организационный контур — это контур консорциума, который также участвует в коммерциализации через постановку задач, через софинансирование отдельных проектов. При этом не стоит задача сделать из вуза предприятие по производству конечного продукта. Скорее, эту задачу как раз и решает пояс коммерческих компаний — участников консорциума. Таким образом, с одной стороны, мы фокусируемся на профессиональных проектных офисах внутри центров, которые занимаются технологическим трансфером, с другой — видим важную роль участников консорциума, которые за счет плотной коммуникации и совместных проектов получают результаты, необходимые для вывода продукта на рынок. В качестве примера могу привести ИПХФ РАН и «ИнЭнерджи», которые разрабатывают водородные источники энергии. Часть процесса осуществляет ИПХФ РАН, а сами топливные элементы производит уже частная компания, которая продает их дальше, например производителям беспилотников, а те, в свою очередь, ставят эти элементы на конкретные изделия.

— Как распределяются средства, выделенные на поддержку центров, между ними? Какие механизмы поддержки конкретных исследовательских команд или новых образовательных программ действуют внутри центров?

— Первая часть вопроса относительно простая. Есть формальная процедура — результаты конкурсного отбора. Каждый претендент предоставлял в своей заявке программу, на реализацию которой запрашивал сумму гранта. Победители конкурсного отбора получили финансирование в соответствии с теми суммами, которые были указаны в программах. Конечно, с некоторыми поправками, потому что, например, мы не можем выдать больше денег, чем у нас есть в бюджете. Формула также предусматривает поправочные коэффициенты в случае, если отдельный центр не будет справляться с работой. Например, если центр не выполнит показатели результативности, то объем гранта на следующий год может быть уменьшен.

Есть две статьи расходов, на которые центры могут тратить деньги гранта, — это зарплата и закупка оборудования и программного обеспечения. Все остальное может быть оплачено из софинансирования. Как распределяются средства внутри центров — это сфера ответственности команд центров, они сами определяют, какие проекты и в каком объеме финансировать. В качестве примера можно привести центр на базе ИБХ РАН, который занимается технологиями управления свойствами биологических объектов. У них был накоплен некоторый объем интеллектуальной собственности, полученной в ходе долгой научной деятельности. Команда центра провела ревизию, выделила 23 наиболее коммерчески пригодных объекта, из которых можно вывести конкретный продукт, и сфокусировала свои ресурсы на них. Помимо этого, они выделили отдельную статью расходов на команду, которая занимается развитием центра, например формированием планов продаж, мониторингом хода реализации проектов, поиском инвесторов.

— Удается ли центрам привлекать внебюджетное финансирование?

— Отсутствует возможность не привлекать софинансирование — это обязательное требование программы. В целом за 2018 год центры привлекли более 1 млрд рублей из внебюджетных источников. Они четко понимают эту задачу, у них есть KPI по софинансированию на каждый год. Мы за этим следим, потому что должны понимать, что центр в состоянии последовательно замещать средства гранта иными привлеченными средствами. Модель программы выстроена так, что объем государственного финансирования год от года снижается, а бюджет центра при этом должен расти. Эти «выпадающие» деньги гранта должны замещаться софинансированием.

— Какие перспективы выхода центров на самоокупаемость вы видите? Отличаются ли прогнозируемые сроки для разных направлений?

— У нас две волны центров. У первой волны, отобранной в 2017 году, программа завершается в 2021 году. Для второй волны — отбора весны 2018 года — господдержка заканчивается в 2022 году. К моменту завершения господдержки центры должны выйти на стабильную финансовую модель. Мы же будем мониторить их работу еще в течение трех лет после завершения этапа господдержки.

Чтобы обеспечить достижимость целевой финансовой модели, до конца года каждый центр разработает стратегию своего развития. Пока такая стратегия есть только у Национального центра когнитивных разработок на базе ИТМО. На форуме «Глобальное технологическое лидерство», который РВК организует в декабре в Сочи, мы планируем публичное обсуждение этих стратегий.

— Какие еще «контрольные точки» центрам предстоит пройти в ближайшие годы до завершения их государственного финансирования?

— Контрольные точки у нас есть на каждый год: зафиксированы показатели результативности, объемы софинансирования. Мы каждый год собираем отчетность, рассматриваем ее, исследуем, анализируем.

— Кто и по каким показателям оценивает работу центров компетенций?

— РВК как проектный офис НТИ осуществляет мониторинг исполнения трех показателей результативности и следит за исполнением обязательств центров по софинансированию. Три показателя результативности — это число подготовленных специалистов по направлению сквозных технологий, число коммерциализированных результатов интеллектуальной деятельности (то есть сколько патентов или иных РИД центр продал) и объем дохода, который центр получил. Эти три показателя мы отслеживаем с привлечением профессиональных мониторинговых организаций. Также ежегодно мы готовим итоговый доклад для межведомственной рабочей группы по реализации НТИ, которая принимает решение, считать ли деятельность центров в отчетном году успешной или же нужно взыскать штрафные санкции (в случае, если есть отклонения в меньшую сторону от достижения целевых значений показателей результативности).

— Какие образовательные программы создаются в центрах — в большинстве случаев это прикладное обучение под задачи индустриальных партнеров или фундаментальная научная подготовка?

— У центров комплексный подход к образованию. Они понимают, что специалистов нужно готовить если не с детского сада, то с младшей школы. Форматы есть разные, например работа со школьниками. К 1 августа 2019 года было запущено 50 основных образовательных программ и более 100 программ дополнительного образования. Основные образовательные программы — это бакалавриат и магистратура, их можно назвать фундаментальной подготовкой. Дополнительные образовательные программы зачастую реализуются под конкретных заказчиков. Например, в центре компетенций по виртуальной и дополненной реальности на базе ДВФУ была запущена первая в России магистратура по цифровому искусству. Санкт-Петербургский политехнический университет реализует концепцию learning factories, когда обучение ведется в ходе работы над конкретными задачами с индустриальными партнерами.

Мы рады, что центры идут в онлайн. В этом году центр компетенций на базе МГУ по квантовым технологиям запустил на платформе «Открытое образование» три онлайн-курса: введение в квантовые вычисления, квантовая криптография и квантовая электроника.

— Каким образом устроены консорциумы при центрах компетенций НТИ? Как они формируются и какие функции на них возложены?

— Для нас консорциум — это важная составляющая программы. Мы верим, что коммерциализируемый результат можно получить, если задачу изначально ставит рыночный игрок, потому что он ориентируется в бизнесе, понимает динамику рынка и может четко сформулировать, что нужно. Часто бывают примеры, когда есть классная технологическая задумка, но если бы на этапе формулировки исследовательского проекта акценты были бы расставлены чуть-чуть по-другому, то результатами этого проекта можно было бы пользоваться совершенно по иным бизнес-моделям и зарабатывать на нем гораздо больше.

Мы делим участников консорциума на четыре категории: вузы, исследовательские организации, коммерческие организации и НКО. Вузы, как правило, совместно реализуют образовательные программы, которые формулируют центры, либо становятся соисполнителями проектов. Коммерческие организации могут быть заказчиками образовательных программ, научно-исследовательских и конструкторских работ. Порядка 15% участников консорциума заказывают работы или участвуют в софинансировании деятельности центров. Есть примеры, когда отдельные компании предоставляют свои ресурсы — оборудование, программное обеспечение. Возможен формат совместного участия в некоммерческих активностях, например в формировании стандартов рынка. Это классическая доконкурентная деятельность, когда участники рынка, даже будучи конкурентами, собираются вместе, чтобы обсудить важные для рынка решения. Для нас важно, чтобы консорциум жил и развивался.

— Консорциумы, созданные вокруг центров, разнятся и по размерам, и по составу. Центры по каким направлениям больше всего сотрудничают с зарубежными партнерами и почему?

— За 2019 год число участников консорциумов заметно выросло и на середину 2019 года их уже больше 420. Из них больше половины — это коммерческие компании. Зарубежных участников консорциумов — 26 организаций. Больше всего таких организаций в Иннополисе. Там обучение ведется на английском языке, есть зарубежная профессура и устойчивые отношения с европейскими вузами. Такие вузы и вошли в консорциум. Есть зарубежные организации — члены консорциума в СПбГУ, в Питерском Политехе, в Сколтехе, ИТМО, ИПХФ РАН.

— Есть ли среди центров такие, кто аккумулировал в консорциумах вокруг себя все или почти все действующие по этому направлению российские организации?

— Предметные области настолько широки, что собрать всех маловероятно. Для центров с более узким фокусом это реально. Здесь можно привести в пример центр на базе ИПХФ РАН в Черноголовке. Они — лидеры по водородной энергетике, и они объединили на своей площадке значительную часть игроков. С учетом того, что это рынок зарождающийся и довольно перспективный, мы видим плановую работу по его «раскачке», росту производства и потребления водородных источников энергии.

— Какие проекты из числа тех, что потенциально будут готовы к выходу на рынок через 2–3 года, вы считаете наиболее интересными?

— В начале года мы в каждом центре выделили ряд проектов со среднесрочным горизонтом коммерциализации. Среди них Петербургский Политех с установкой для получения металлопорошковых композиций — сырья для 3D-печати. Там собралась интересная команда, можно сделать рыночное решение и в части установки, и в части продажи самих порошков.

Интересный проект с социальной направленностью и международной командой есть в ДВФУ. Это комплекс реабилитации с применением технологий виртуальной дополненной реальности — костюма с двусторонней связью Tesla Suit. Они используют этот костюм и программное обеспечение для VR, чтобы помогать людям проходить реабилитацию после инсульта.

Любопытный проект есть на базе ИТМО. Это платформа для интеллектуального сбора и анализа данных из различных источников. Платформа содержит алгоритмы, которые позволяют работать с разнородными наборами данных и создавать кастомизированные сервисы под различные задачи. С помощью этой платформы планируется создавать решения для «умного города», для цифровой личности, для здравоохранения.

Если говорить про квантовые технологии, то это центр в «МИСиС» — у них есть академическая установка квантового распределения ключа, которую можно применять в вузах для образовательного процесса. МИСиС продает эти установки и на российском рынке, и уже выходит на азиатский. Это не просто игрушка для студентов — с ее помощью можно проводить исследования в актуальных областях.

Другой квантовый центр, на базе МГУ, весной продемонстрировал так называемый квантовый телефон, то есть устройство с выделенным защищенным каналом связи с использованием квантового шифрования. Такое решение может быть востребовано в финансовой сфере..

У нас есть центр на базе МЭИ, где готовится комплекс релейной защиты и автоматики цифровых подстанций. Цифровизация в энергетике сейчас идет очень активно, и решения, которые создает центр, могут применяться в энергетических компаниях.

— Появились ли за этот год у центров компетенций новые задачи, которые вы не предполагали решать с их помощью во время конкурсного отбора? По каким направлениям будет развиваться их деятельность?

— Не могу сказать, что появились задачи, которых не было на этапах конкурсного отбора, потому что рамка изначально была довольно широка. Был принцип market call — мы запрашивали у участников видение того, каким образом нужно развивать сквозные технологии. Тем не менее за прошедший год мы выделили две новые интересные области.

Во-первых, это технологическая экспертиза проектов. Мы получили от венчурных фондов обратную связь, что им интересны услуги по так называемому технологическому DueDil («due diligence», процедура комплексной проверки компании — прим. Indicator.Ru). В венчурные фонды приходят технологические проекты. Понятно, что держать в штате экспертов по узким направлениям ни одной организации не выгодно, экспертиза, как правило, выносится на аутсорс. Венчурным фондам интересно привлекать центры компетенций к такой экспертизе. Мы сейчас с центром МГУ по большим данным делаем пилотный проект по запросу одного из венчурных фондов. Если увидим, что и центры, и заказчики довольны результатом, будем этот опыт тиражировать.

Вторая особенность касается нормативно-технического регулирования. В этом году на базе РВК был создан технический комитет по стандартизации искусственного интеллекта. В его деятельность вовлечены три центра на базе МГУ, МФТИ и ИТМО. С искусственным интеллектом связано много историй по поводу того, что человек не знает, каким образом искусственный интеллект принимает решения. Это барьер для массового внедрения решений на базе ИИ. Важно быть уверенными, что решения, которые принимает система, обоснованы, а для этого нужны определенные стандарты и процедуры. В целом, важно, чтобы центры компетенций были и центрами экспертизы.

Понравился материал? Добавьте Indicator.Ru в «Мои источники» Яндекс.Новостей и читайте нас чаще.

Подписывайтесь на Indicator.Ru в соцсетях: Facebook, ВКонтакте, Twitter, Telegram, Одноклассники.