«Ученые не хотят заниматься управлением, они хотят пойти и писать статью»

Когда демократия бывает врагом инноваций, почему в российских университетах не боятся увольнения преподавателей, и как устроена опричнина в вузах проекта «5-100»? Об этом во второй часть интервью Indicator.Ru рассказал социолог, профессор Европейского университета в Санкт-Петербурге Михаил Соколов. Первую часть интервью можно прочитать здесь.

С момента, когда начался исследовательский поворот, в России и появилась идея о том, что университеты должны стать центрами исследовательского совершенства, возникло стремление как-то изменить систему. Условно, мы можем сказать, что большие изменения начинаются где-то в районе 2006 года.

Там много чего происходило, включая то, что образовательная система естественным путем заканчивает свою экспансию — просто потому, что начинается демографическая «яма» и она не может больше расти, захватывая новых людей. Наступает естественный предел. Набирать новых студентов все сложнее и сложнее. Во-вторых, появляется ощущение, что у министерства теперь есть деньги не только на пряник, но и на кнут, который к нему прилагается. Мы (министерство) можем вмешиваться, если мы хотим получить что-то взамен ассигнований – международные публикации, места в рейтингах, которые тогда были еще только на горизонте, но потом быстро распространились.

— То есть теперь мы назначаем ректора и даем ему установку на инновации?

— Да, разумеется. Установку на создание прорывных направлений. Не даем ученому совету распределять исследовательские деньги, выводим эти деньги из-под его контроля, даем создавать какие-то институции вне системы факультетов, начинаем создавать институты вместо факультетов и назначать директоров институтов, менять кафедры и департаменты и назначать глав департаментов. К несчастью, это не приводит нас ближе к модели управления Гарварда.

— Почему? Вроде бы это как раз случай перехода к неизбираемому ректору?

— Потому что имеет значение не только то, перед кем отвечает высший администратор, но и то, кто и на каких условиях готов участвовать в управлении. И в этом российский опыт очень отличается от американского последних десятилетий. Если в России в государственном вузе царила патриархальная демократия, то режим в раннем американском университете где-то в XVIII веке по контрасту с этим был предпринимательской автократией. При ней ректора не выбирают, а он в ручном режиме или через тех, кого он лично назначил, управляет вузом. Основу образования составляли стандартные дисциплины, которые должны были придать студентам гражданскую добродетель и немного светского лоска. Студенты были молодыми джентльменами, которым надо было ходить в колледж, потому что надо, но никакого интереса к учебе у большинства из них и в помине не было. Преподаватели обычно были несостоявшимися священниками в поисках места, которые тоже не всегда хотели учить, но президент за всеми ними присматривал, чтобы хотя бы какое-то подобие приличий соблюдалось, и как-то эта система работала.

Чем эти два режима – патриархальная демократия и предпринимательская автократия – похожи, так это тем, что уровень реального участия большинства преподавателей в управлении очень низкий. Отношения с преподавателями в этой системе сугубо рыночные – им платят, они вычитывают положенные часы. Нет никаких ожиданий, что у них будет лояльность или они будут вкладываться в развитие университета и проявлять какую-то инициативу. Некоторые российские частные университеты управляются таким образом. Но тут есть ограничения. Эта система хорошо работает, если университет маленький, преподают в нем какие-то стандартные предметы в одной предметной области, требования к преподавателям невысокие, и ректор сам может за всем проследить. Но если какой-то из этих параметров меняется, вся модель становится нежизнеспособной.

В Америке изменение началось в ходе процесса, который назвали «Академической революцией» — частичный переход контроля над университетом к профессорам, которые стали теперь более важными фигурами. Трансформация начинается во второй половине XIX века с появлением массы молодых людей, которые смотрят на образование более инструментально – пошли учиться, чтобы потом работать по специальности, например, стать инженерами. Им уже далеко не все равно, чему их учат.

И постепенно все более важной фигурой становится профессор. Во-первых, потому что он создает спрос. Теперь он приносит деньги в виде студентов, которые хотят учиться именно у этого профессора. Университеты достаточно маленькие, а студенты достаточно самостоятельные, чтобы идти под конкретного профессора. Во-вторых, потому, что без компетенций профессора университет не может решать базовые задачи вроде найма. Ну не может ректор сам отбирать и профессоров медицины, и профессоров инженерного дела, и следить за качеством их преподавания. Можно сделать деканом инженерной и медицинской школы доверенных людей, но это чревато катастрофическими ошибками – а если они не справятся, то что успеет приключиться до того, как ректор это поймет?

Результатом осознания этих проблем и реакции на них и становится совещательный авторитаризм, которые также называют «участвующим управлением» (shared governance). Он подразумевает, что высшие администраторы не подотчетны своим подчиненным, они подотчетны учредителям, но, при этом, подчиненные широко участвуют в управлении университетом.

Эта система по-своему парадоксальна. По-прежнему формально модель управления американского университета менеджериальна. Но есть широко распространенное представление, что ректору и назначенным деканам надо консультироваться с представителями преподавательского корпуса, которых затрагивает то или иное решение, или которые могут дать совет. Если они этот совет дают, им редко пренебрегают. В результате ректор окружен сетью комитетов, которые готовят решения, а ректор его принимает – например, по поводу того, кого нанять, кого продвинуть или сделать деканом.

Здесь есть два вопроса. Во-первых, почему ректор их слушает, если не обязан? Во-вторых, почему они соглашаются тратить столько времени на то, чтобы эти советы давать, учитывая, что работа эта специально не оплачиваемая? Лекции профессор не читать не может, но вот не сидеть в комитете, или фактически не участвовать в работе – может. Такая работа – в резюме она называется service – учитывается при продвижении, но в лучших университетах это фактор второстепенный или третьестепенный по сравнению с качеством публикаций. А после того, как профессор получил пожизненный контракт – tenure – заставить его сидеть в комитете уже нет никакой возможности. Но он или она почему-то часто там сидят. Так вот, service — как раз то, чего избегают преподаватели в описанной мной российской системе.

Заведующий может обратиться к сотрудникам кафедры и сказать: а давайте мы все сначала прочитаем все статьи кандидатов на позиции на нашей кафедре, а потом устроим пробные лекции в нерабочее время и отберем хорошего кандидата? А ему говорят: нет, вот ты – заведующий, ты получаешь зарплату, давай как-нибудь сам устраивай. А у нас есть свои дела. Административные полномочия – это, с одной стороны, власть и возможность добиться того, что решение примут в твоих интересах, а с другой стороны - работа. И если людей, которые на нее соглашаются, нет, то хочешь не хочешь, а приходится возвращаться к сугубо профессионализированной структуре, в которой административные полномочия выполняются только за зарплату.

Понять, почему американский ректор слушает советы, можно. Прежде всего он сам не может принять все решения. По мере того, как университет становится больше, в нем появляются новые факультеты и специальности, он больше не может вручную, например, отбирать преподавателей. Если он экономист, а нанять надо физика, то как он поймет, какой молодой физик талантливый и скоро прославится, а какой – нет? Решение будет явно рискованным. Кроме того, оно навлечет на самого ректора проблемы, поскольку в этой системе преподаватели всегда могут обратиться напрямую к попечителям, сказав, что ректор некомпетентен и со всеми перессорился, и они могут хлопнуть дверью и уйти. А теперь представьте себе, что кто-то из них нобелевский лауреат и про это услышат во всех концах мира. Это реальная угроза. Пример Ларри Сaммерса, президента Гарварда, который после возмущения преподавателей его выступлениями был вынужден покинуть свой пост, совершенно реальный.

Почему преподаватели дают советы? Отчасти, разумеется, потому, что ректор их слушает. У них есть какие-то свои интересы, которые они отстаивают. Если он несколько раз демонстративно проигнорирует их мнение, они может и не пойдут жаловаться попечителям, но участвовать в отборе точно перестанут. Готовность давать советы – результат готовности их слушать. Во-вторых, желающие искать культурные корни всего могут сказать, что любовь к работе в комитетах – это отличительная черта протестантской цивилизации. Как только появляются протестанты, они начинают создавать комитеты и заседать в них, думать о благе организации, общины, локального сообщества. И в американском университете, как и в многих других условно «западных», будут пользоваться тем, что на преподавателей можно возложить значительные полномочия по управлению, не нанимая специальных менеджеров. Конечно, играет роль и то, что у преподавателей меньше аудиторная нагрузка (восемь аудиторных часов в неделю считается уже очень много) и больше зарплата, так что они нигде не подрабатывают. Но это не отменяет того, что им просто нравится то, что у нас назвали бы «общественной работой».

— Почему у нас этого нет? Наш ППС – профессорско-преподавательский состав слишком бедный? Бесправный? Или по другим причинам?

— Мы видим, что это не работало, даже когда преподаватели не были бесправными. Вся система патриархальной демократии может пониматься как реакция на ситуацию, когда никто не трудится бесплатно из лояльности к организации. Чтобы работа была сделана, у нее должен быть конкретный исполнитель, а у исполнителя — быть оклад. С точки зрения формальной рамки, российские университеты после 1991 могли стать не патриархальными демократиями, а «советскими республиками», в которой все должностные лица избирались, и при этом все коллективы участвовали в принятии решений и контроле за их выполнением. Где-то, возможно, так и было, но гораздо более частая история заключалась в том, что вся работа по управлению делегировалась избранному администратору, а все остальные шли заниматься своими делами.

Вероятно, мы опять имеем дело с какими-то культурными факторами и с историческим опытом.

— То есть они одиночки?

— Да. Опять же, если мы вынуждены говорить о культуре, кажется, что с советских времен участие в общественной жизни было наделено отрицательной ценностью. «Ты – настоящий ученый, а ты общественник, что с тебя взять». Кто не может исследовать, тот популяризирует, учит или, что хуже всего, заседает. Это вообще полный моральный распад, если человек заседает. Поэтому завкафедрой или декан всегда может давить на то, что принес себя в жертву, а все остальные вежливо поддакивают. Чтобы мы занимались настоящей наукой, ты занялся низменным администрированием. Возможно, что при этом за его спиной они говорят: «Как же, сколько ты кладешь себе в карман!» и хотят на его место, потому что там больше вознаграждение, но никто не хочет бесплатно взять на себя часть его работы. На неоплачиваемую работу соглашаются, пока есть вера, что будет соблюдаться имплицитный контракт – преподаватель, который «потянул лямку», например, отслужил секретарем диссертационного совета, будет иметь преимущества при продвижении, то есть его сделают профессором из доцента сразу после защиты докторской, его изберут завкафедрой на ученом совете, сделают замдекана. Или, наоборот, если отказываться от настоятельных просьб завкафедрой, скажем, провести студенческую конференцию, завкафедрой может обидеться и найти другого ассистента.

Но никто не смотрит на занятие общественной работой как на самоценность; мало людей в России не стали бы ей заниматься, получив пожизненный контракт. Можно сказать, что это потому, что большинство административных обязанностей – это бессмысленная бюрократия.

Но тут сложно сказать, что причина, а что следствие. Возможно, во многих случаях они вырождаются в бессмысленную бюрократию потому, что те, кто ими занимается, смотрят на них как на неприятную повинность, от которой надо скорее отделаться, заполнив необходимые бумажки. Скажем, защиты диссертации тоже часто вырождается в бессмысленную бюрократическую процедуру – кого председатель диссовета привел, того и защитили. Зачитываются отзывы, обычно написанные самим диссертантом, потому задают пару ритуальных вопросов и идут на банкет.

Возвращаясь к управлению: кроме общего негативного отношения к общественной работе, может быть некоторый скептицизм по поводу того, что ректор будет на самом деле слушать преподавателей. Назначенный ректор может чувствовать себя в безопасности. Министерство, которое его назначило, подозрительно относится к преподавателям, которых видит как «косную массу» и, скорее всего, будет на его стороне во внутреннем конфликте. Исключение составляют научные суперзвезды типа филдсовских медалистов или получателей мегагрантов. Если ректор рассорится с ними, то Министерство услышит и может задаться вопросом, не ректор ли виноват. В этом смысле, суперзвезды представляют собой угрозу. Но таких всего пара десятков, и они сконцентрированы в малом числе университетов. У остальных преподавателей никаких особых рычагов давления нет.

Отчасти это связано с доминирующими студенческими мотивациями. На протяжении долгого времени казалось, что студенты в принципе не ориентируются в таких вещах, как репутация отдельного факультета. Есть репутация университета, есть репутация специальности. Но, как показывает пример декана Добренькова десятилетней давности, непонятно, что надо устроить с соцфаком МГУ, чтобы туда перестали поступать хорошие студенты. Потому что это МГУ. Добреньков приложил все усилия, чтобы отбить у людей, желающих заниматься наукой, желание туда поступать, но, кажется, не справился. И в этой системе никакой власти выхода у профессоров нет. В итоге, мы имеем с одной стороны администраторов, которые не боятся обидеть преподавателей и не очень боятся оказаться неэффективными, а с другой – преподавателей, которые считают, что такой непрофильной деятельности, как участие в управлении, должны заниматься специально оплачиваемые люди, и не верят, что их на самом деле будут слушать.

Вместе это объясняет, почему российские университеты, когда выборность руководства была заменена назначениями, начали эволюционировать не в сторону «участвующего управления», а в сторону «предпринимательских автократий», которым Гарвард или Йель были 150 лет назад. Проблема в том, что для большого и сложного современного исследовательского университета движение в этом направлении быстро упирается в неразрешимые проблемы. Потому что ректору, конечно, дали сколько угодно полномочий, но распорядиться ими сложно, потому что ректор не может рулить всем из своего кабинета и осознает это.

Традиционная система с завкафедрами была хороша тем, что назначала ответственного и предоставляла вознаграждение за проявленную инициативу. Кроме зарплаты люди получали за свое участие возможность контроля. Я подыскиваю нового человека для вакансии на своей кафедре, и получаю в награду возможность пристроить какого-то своего друга. Конечно, он может быть не самым хорошим кандидатом в мире, но, если я этим не займусь, то никто не займется. В новых условиях ректор, конечно, может отстранить завкафедрами от подбора персонала, как и от всех остальных обязанностей. Но кто тогда этой работой будет заниматься? Если университет очень маленький, то все можно заниматься вручную, управляя им как частным предприятием. А если большой? Если кафедра или какое-то низовое подразделение откажется проводить конкурс, то ректор вряд ли сможет заполнить эти вакансии.

Еще четче это работает со студентами. Многие университеты, в плане общей движения к укреплению вертикали ректорской власти, стали внедрять финансовую централизацию и ликвидировали схему, в которой каждый факультет получает фиксированную долю от обучения своих студентов. Что произошло тогда? Как только доля, которую получало конкретное подразделение, опускалась ниже какого-то уровня, оно переставало заниматься набором, потому что набор тоже основан на «низовой» инициативе. Нужно завязывать контакт со школами, рекламировать среди своих знакомых, обзванивать абитуриентов и уговаривать их поступить. Как только мотивация закончилась, завкафедрами просто брали себе несколько выходных или уезжали в отпуск – и набора не происходило. Проблема со сверхцентрализацией и введение таких диктатур академического развития в российских университетах состояла в том, что можно было дать ректору сколько угодно полномочий, но воспользоваться ими ректор не мог.

Решение, к которому, кажется, путем проб и ошибок пришло большинство ректоров, состояло в том, чтобы найти компромисс и создать своеобразный гибрид между патриархальной демократией и автократией с совещательным компонентом. Та часть университетского хозяйства, с которой ректор не знает, как управляться, продолжает руководиться традиционным образом. Заведующие кафедрами по-прежнему фактически ими избираются, почти все, связанное с образованием, остается организовано, как раньше.

Исключение составляют специальности, которые ректор лично знает, или для которых у него есть доверенные люди. Тут возможно более ручное управление. Параллельно, сбоку нарастают опричные подразделения, которые получают исследовательское финансирование, вроде школ продвинутых исследований или центров с приглашенными суперзвездами. В них люди, лично отобранные ректором или его конфидентами, получают экстраординарное исследовательское финансирование по каким-то обходным каналам. Некоторые из этих опричников наняты на относительно открытом рынке, по крайней мере, не в этой географической локации, и живут в небольшом гетто. Создание подобных структур, не входящих в традиционную сетку кафедр, кажется, было распространенной реакцией среди вузов «5-100».

В отношениях между ректором и ведущим ученым, которого позвали играть роль украшения университета, или ректором и его фаворитами и конфидентами существует элемент совещательности. Но это довольно олигархический тип совещательности, которая принципиально непублична. Остальные думают, что она «не про них» и живут как жили.

Недостаток этой стратегии в том, что ее успех сильно зависят от таланта, личной инициативы и доброй воли конкретного ректора. Где-то ректору действительно удавалось запустить таких структур. Это лучше получалось в вузах сравнительно узкой дисциплинарной направленности, вроде НИУ ВШЭ или Университета ИТМО, в которых ректор лично разбирался в тех областях, в которых вуз обладал наибольшим исследовательским потенциалом и мог сформировать какое-то осмысленное мнение.

Ясно, что это хуже работало бы, например, в СПбГУ, в котором ректору-юристу надо принимать решения о том, как развивать физфак или матмех. НИУ ВШЭ имела еще явное преимущество как новый вуз, в котором ректору-основателю не надо было бороться со сложившейся системой управления. Но, в целом, персоналистские режимы, завязанные на личности конкретного ректора, всегда неустойчивы и могут обернуться катастрофическим провалом.

В теории, в университете-учреждении всегда есть те, кто контролирует ректора – наблюдательные советы в российской конструкции. Однако к деятельности советов относится все то же, что было сказано выше об общественной активности в целом. Далеко не обязательно от их членов можно ждать действительно глубокой вовлеченности в дела университета.

— Можно ли ждать со временем эволюцию в сторону более активного преподавательского участия?

— Возможно, что после нескольких показательных расправ с ректорами, не преуспевшими в выполнении показателей «дорожных карт», остальные станут активнее искать консультаций со своими коллективами. Будут ли коллективы больше готовы их давать, иначе как на основе лоббирования своих личных интересов? Не факт. Прежде всего, отметим общее возрастание нагрузки и то, что обязательство преподавателя все жестче регулируется через эффективные контракты, при этом участие в управлении не упоминается в них, как правило, вообще. Мои коллеги из Европейского университета, которых Минобр некоторое время назад привлек оценивать перспективы внедрения «участвующего управления» в российские университеты, предложили осторожные рекомендации по тому, чтобы делать «хороших граждан» своего университета постепенно из продвинутых молодых исследователей, выращивая организационную культуру из научной культуры участия в жизни своей дисциплины

Есть некоторый скептицизм по этому поводу, поскольку как раз продвинутые молодые исследователи больше всего обычно норовят ускользнуть писать свои статьи. С другой стороны, моя коллега, Александра Макеева обсчитала данные старого, 2006 года, Мониторинга экономики образования, который проводит ВШЭ, и пришла к выводу, что переменной, которая сильнее всего предсказывает уровень вовлеченности в университетскую политику в данном вузе, является число научных статей в рецензируемых журналах на преподавателя. Чем исследовательски сильнее университет, тем более в нем развита культура участия. Это, однако, несколько противоречит американским данным, в которых исследовательские университеты характеризуются более низким уровнем вовлеченности, чем ориентированные на преподавание; в общем, тут есть много ждущих ответа вопросов. Так или иначе, благодаря российским экспериментам мы, похоже, скоро будем знать обо всем этом гораздо больше, чем знаем сейчас.

Понравился материал? Добавьте Indicator.Ru в «Мои источники» Яндекс.Новостей и читайте нас чаще.

Подписывайтесь на Indicator.Ru в соцсетях: Facebook, ВКонтакте, Twitter, Telegram, Одноклассники.